Proces verbeteren met Standaard Werk
Een proces verbeteren binnen een organisatie doen we door standaardisering van werkzaamheden. Standaard Werk dient om een norm vast te stellen voor een bedrijfsproces. Het is een ‘doelproces’: medewerkers spreken gezamenlijk af ernaar te streven het werk in een bepaalde volgorde te doen en binnen een bepaalde tijd. Daarbij worden ook meetfactoren als doorlooptijd, verwerkingstijd en kwaliteit vastgelegd.
Standaard werk is bij uitstek de lean tool voor medewerkers en leidinggevenden om afwijkingen te signaleren, verbetermogelijkheden te vinden en de betrouwbaarheid van het proces te borgen.
Ook in een projectmatige omgeving (waar het ritme – de takt tijd – in eerste instantie misschien minder duidelijk aanwezig is) hebben projecten op een hoger abstractieniveau wel degelijk een standaard werkvolgorde.
Je kunt een proces verbeteren door standaarden te bepalen voor verschillende soorten en grootten van werk waardoor het plannen van mensen, machines en middelen eenvoudiger en de betrouwbaarheid van het proces groter.
Praktijkcase: In het bedrijf het proces verbeteren met Standaard Werk
In een bedrijf waar de engineering een belangrijke toegevoegde waarde is voor het leveren van complexe technische systemen varieerde de engineeringsinspanning sterk. Het engineeringproces kon op een hoog abstractieniveau desondanks benaderd worden als een Standaard Werk proces.
Door te standaardiseren konden we vervolgens dit proces verbeteren door de verschillende projecten in te delen in drie hoofdcategorieën, gebaseerd op een standaard doorlooptijd. Met behulp van een visuele planningstool kregen de engineeringmanager en projectmanager meer inzicht in mijlpalen en benodigde engineeringcapaciteit. Daarmee konden zij knelpunten vroegtijdig signaleren en erop acteren.
Dit kwam zeer ten goede aan de betrouwbaarheid van de engineeringafdeling én het totale bedrijfsproces.
Brandjes blussen of problemen oplossen?
Waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Waar geen fouten gemaakt worden, wordt niet gewerkt. Dit is een gevleugelde uitspraak en er zit zeker een kern van waarheid in. De vraag is hoe je met fouten omgaat. Je lost ze natuurlijk op, maar hoe zorg je er vervolgens voor dat problemen niet meer voorkomen? Hoe zorg je ervoor dat de klant niet (meer) te maken krijgt met issues over leverbetrouwbaarheid, verkeerde facturen, een fout op een productietekening of problemen van andere aard? Er zijn drie niveaus van problem solving:
- Het brandje blussen.
- Erger voorkomen door controles in te bouwen. Een brandalarm installeren bijvoorbeeld. Er kan nog steeds brand ontstaan, maar de schade wordt zo beperkt.
- De kernoorzaak van een probleem wegnemen: een gebouw zo bouwen en inrichten dat er überhaupt geen vuur kan ontstaan.
Dat klinkt allemaal logisch, maar in de praktijk wordt er niet vaak zo bij stil gestaan.
Zeven stappen van problem solving
Het écht oplossen van problemen helpt het hele proces verbeteren in een bedrijf. Het heeft positieve invloed op onder andere time to market, leverbetrouwbaarheid, kwaliteitsverbetering, productiviteit en veiligheid. Voor hogere betrouwbaarheid van processen op de lange termijn werken we met een stappenplan voor problem solving. Details zijn heel belangrijk en dienen niet gemist te worden.
- Definieer het probleem
- Neem een herstelactie (brand blussen)
- Zoek de oorzaken van het optreden
- Zoek de oorzaken van het niet tijdig ontdekken
- Neem een tijdelijke maatregel (brandalarm)
- Neem een permanente maatregel (brandhaard wegnemen)
- Evalueer en sluit het probleem af
Praktijkvoorbeeld: lean werken met problem solving
Er was een bedrijf dat groeide qua omzet en waar het aantal klachten over geleverde producten stabiel bleef. Dus ging de kwaliteit er relatief gezien op vooruit. Toch was de directie niet helemaal tevreden.
Toen er plotseling een grote klachtentoename kwam, werd besloten om de zeven stappen van problem solving in te zetten. Het doel: vermindering van het aantal klachten binnen drie maanden.
De directie stelde een team samen dat het probleem in kaart bracht en het categoriseerde. Een groot deel van de klachten bleek te herleiden naar een zelfde oorzaak op een bepaalde afdeling.
Allereerst werd daarom een extra controle ingebouwd op die afdeling om het probleem niet meer bij de eindklant te laten belanden. Daarna werden de werkmethoden kritisch bekeken en aangepast, medewerkers werden getraind in de veranderde werkwijze en een aantal weken daarna was de piek in klachten verdwenen. Het aantal klachten in de meest voorkomende categorie problemen bleek zelfs gehalveerd.
